Phantom Stock Option Plan – nowoczesny sposób motywowania menadżerów zyskujący na popularności w CEE
Start-up’y bardzo chętnie korzystają z narzędzi motywacyjnych w postaci employee stock option plan (ESOP). Takie programy nie wiążą się z koniecznością ponoszenia przez spółkę ciężaru ekonomicznego w postaci wypłaty dodatkowego wynagrodzenia w gotówce. W ten sposób start-up nie zaburza swojego cash flow, który jest szczególnie wrażliwy na wstępnym etapie rozwoju biznesu. Jednocześnie takie programy skutecznie motywują pracowników, którym zależy na wzroście wartości spółki, której stają się współwłaścicielami. Właśnie dlatego cap table niemal każdego startupu obejmuje obecnie pozycję w postaci option pool. Jednak nie każdy founder chce lub może zobowiązać się do definitywnego transferu części spółki do pracowników. Właśnie w takim przypadku ciekawą alternatywą będzie Phantom Stock Option Plan (PSOP).
PSOP to program, który ma na celu motywowanie menedżerów poprzez uzależnienie ich wynagrodzenia od wartości firmy, jednak bez konieczności emisji prawdziwych akcji lub udziałów. W przeciwieństwie do tradycyjnych programów ESOP uczestnicy PSOP nie otrzymują prawdziwych udziałów, ale ekwiwalent pieniężny obliczany w oparciu o wartość udziałów lub dywidendę przypadają na udziały, tak jakby były to prawdziwe udziały. Zatem wbrew nazwie programu jego przedmiotem nie są udziały a wynagrodzenie w pieniądzu.
Programy motywacyjne oparte o tzw. shadow equity nie są wynalazkiem ostatniej dekady. Już w 1960 r. w USA ukazała się publikacja Harveya M. Adelsteina pt. „Deferred Compensation–The Phanted Compensation–The Phantom Stock Plan Materializes”, która opisywała nowy mechanizm motywowania kadr menadżerskich, zyskujący wówczas szybko na popularności. W Stanach Zjednoczonych koncepcja ta jest realizowana do dzisiaj, a nonqualified deferred compensation plans, do których zalicza się PSOP, są uregulowane pod kątem podatkowym w sekcji 409A Internal Revenue Code. Obecnie, ten trend zyskuje na popularności również w obszarze CEE.
Powody popularności Phantom Stock Options Plan
Kluczową przewagą PSOP nad klasycznymi programami opcyjnymi jest to, że właściciele spółki nie zostają rozwodnieni. W związku z tym zachowują zarówno korzyści ekonomiczne wynikające z posiadania udziałów w spółce, jak i pełną kontrolę nad spółką. Oddanie nawet małego pakietu udziałów mogłoby bowiem taką kontrolę ograniczyć, choćby ze względu na konieczność respektowania uprawnień ochronnych przyznawanych wspólnikom mniejszościowym na gruncie ustawodawstwa.
Drugą znaczą przewagą dla spółek prywatnych jest utrzymanie prostej struktury udziałowej, co pozwala na podejmowanie decyzji zastrzeżonych do kompetencji wspólników bez nadmiernych trudności organizacyjnych. Podejmowanie uchwał wspólników ad hoc, może być dla start-up’u istotną kwestią, w szczególności gdy w spółce funkcjonuje inwestor, jednak nie ma powołanego organu nadzorczego. W takim wypadku rolę organu kontrolnego przejmuje de facto zgromadzenie wspólników. Rozszerzenie grona wspólników utrudnia podejmowanie uchwał przez ten organ.
Włączenie pracowników do grona wspólników może utrudnić również przeprowadzenie szeregu innych czynności, które mogą wymagać współdziałania wszystkich wspólników. Można tutaj wskazać jako przykład popularny w Europie tzw. delawere flip, w ramach którego wszyscy wspólnicy dokonują zamiany udziałów w spółce europejskiej, na udziały w nowoutworzonej w USA. Brak kooperacji ze strony jednego wspólnika znacznie utrudnia o ile nie uniemożliwia przeprowadzenie tego typu operacji.
Przedmiot PSOP
Istotą PSOP jest przyznanie pracownikowi benefitu, którego wartość podąża za uprawnieniami majątkowymi jakie wynikałaby z posiadania prawdziwych udziałów (shadow equity). W związku z tym bonus może mieć postać:
- full value plans – w takim wypadku warunki programu przewidują, iż bonus wypłacany w ramach programu obejmuje wartość shadow shares na dzień określony zgodnie z warunkami programu;
- appreciation-only plans – ta wariacja PSOP przewiduje, że bonus obliczany jest jako różnica pomiędzy wartością shadow share w momencie vestingu, a wartością shadow share na dzień wynikający z regulaminu programu.
W tym zakresie istotne jest określenie w regulaminie programu motywacyjnego, w jaki sposób ustalona zostanie wartość udziałów. W przypadku spółek publicznych ustalenie wartości udziałów nie byłoby problemem, bowiem wynikałaby ona z kursu. Jednak PSOP będzie dotyczył w głównej mierze spółek, które nie są jeszcze notowane na runku regulowanym. W takim przypadku wartość może wynikać z ustalonej w regulaminie formuły opartej np. o osiągniętą przez spółki EBITDA z określonego okresu, a wynikającą ze sprawozdania finansowego. Wartość może być również ustalona w oparciu o wycenę przeprowadzoną na potrzeby realizacji programu przez podmiot zewnętrzny. Adekwatny sposób określenia wartość spółki wynika przede wszystkim z branży w jakiej spółka działa, aktywów jakimi dysponuje oraz fazy jej rozwoju.
PSOP może ponadto przewidywać wypłatę dywidendy jaka przypadałaby na shadow shares. Wszystko zależy od inwencji osób odpowiedzialnych za zaprojektowanie program. W określonych okolicznościach takie narzędzie może zostać uznane za kluczowe, aby skutecznie motywować menadżerów. Takie wypłaty mogą być realizowane już w trakcie vesting periodu, aby pracownik nie musiał czekać z wypłatą całości programu na jego koniec.
PSOP udany naśladowca ESOP
Co prawda benefity w ramach ESOP i PSOP są różne, jednak programy takie mogą mieć wiele wspólnych elementów, których skuteczność w zapewnianiu motywacji i retencji pracowników została potwierdzona przez rynek.
KPI
Zobowiązanie do „emisji phantom shares” lub i ilość emitowanych phantom shares może zostać uzależnione od spełnienia KPI ustalonych przez zarząd. KPI można ustalić zarówno na poziomie organizacji, jak i dla poszczególnych uczestników indywidualnie. Spełnienie KPI powinno być na bieżąco weryfikowane i dokumentowane, aby uniknąć na tym tle sporów w przyszłości.
Vesting period/ Cliff period
Vesting period to okres w którym badany jest performance pracownika w kontekście uprawnienia do otrzymania benefitów z programu motywacyjnego. Vesting period może być podzielony na krótsze okresy, w ramach których pracownik może nabywać prawo do kolejnych rat programu motywacyjnego – tzw. cliff periods. Cliff periods mogą zależeć od upływu czasu, spełnienia OKR lub łączyć te dwie metody.
Good/Bad Leaver
Regulamin PSOP powinien regulować kwestie rozliczeń w przypadku zakończenia współpracy z uczestnikiem. Zarówno w ugodowy sposób, jak i w wyniku naruszenia zasad współpracy przez współpracownika. W praktyce takie zdarzenie opisywane są w umowach jako good leaver lub bad leaver. Określenie w sposób odpowiedni zasad rozejścia może być czynnikiem który wpływa pozytywnie na retencje kluczowych pracowników. Możliwość utraty programu motywacyjnego może zachęcić do tego, aby zostać ze spółką na dłużej. Tym bardziej, jeśli z każdym miesiącem, kwartałem lub rokiem rośnie stawka z jaką związane jest odejście.
Pułapki PSOP
Podatki
Wprowadzenie PSOP w organizacji powinny być poprzedzone gruntowną analizą przepisów właściwej jurysdykcji, w szczególności w zakresie podatkowym, rachunkowym i obrotu papierami wartościowymi.
Wprowadzenie programu motywacyjnego w formie PSOP może nie być najbardziej optymalne z punktu widzenia obciążeń podatkowych. W szczególności jeśli porównamy PSOP do klasycznego programu opcyjnego, który w wielu państwach regionu korzysta z preferencji podatkowych.
Ponadto w ramach PSOP Spółka będzie najprawdopodobniej płatnikiem podatku dochodowego naliczonego od kwoty wypłacanego bonusu. Dlatego regulamin programu motywacyjnego powinien uwzględniać kwestie rozliczeń podatkowych.
Obciążenie wyniku finansowego
Projektując założenia programu motywacyjnego należy wziąć pod uwagę, że będzie on kreował zobowiązania ciążące na spółce. W przypadku programu PSOP jest to zobowiązanie do zapłaty kwoty pieniężnej. Należy więc zawsze poddać analizie, czy Spółka powinna zawiązać, a jeśli tak, to kiedy i w jakiej wysokości, rezerwy na realizację tego zobowiązania. Jeśli zawiązanie takiej rezerwy przy danych zasadach rachunkowości okaże się niezbędne, będzie to obciążać wynik finansowy spółki, obniżać jej wartość i możliwość wypłaty dywidendy. W niektórych sytuacji będzie to okoliczność determinująca rezygnację z tego typu programu motywacyjnego.
Papiery wartościowe
Ponadto należy zweryfikować, czy oferowanie uczestnictwa w PSOP nie będzie stanowić emisji papierów wartościowych w danej jurysdykcji, a tym samym podlegać odpowiednim przepisom prawa reagującym tę kwestię. Naruszenie przepisów dot. oferty papierów wartościowych może mieć poważne konsekwencji finansowe dla spółki.
Hybrydowy ESOP
W naszej praktyce dużą popularnością cieszy się rozwiązanie, który umożliwia, wedle decyzji spółki, przekształcenie klasycznego ESOP w program PSOP.
Aby takie rozwiązanie było możliwe, regulamin ESOP musi przewidywać, że emisja wszystkich udziałów na rzecz uczestników jest odroczona co najmniej do momentu zakończenia vesting period, nawet jeśli program przewiduje Cliff periods.
Spółka w momencie w którym następuje zdarzenia wyzwalające wykonanie programu motywacyjnego poprzez emisję akcji na rzecz uczestników, może zdecydować, czy wyemituje dla uczestników programu udziały, czy też zapłaci uczestnikom programu ekwiwalent za takie udziały. W przypadku wyboru drugiego rozwiązania klasyczny ESOP ulega konwersji w PSOP w wariancie full value plan.
Aby mechanizm był skuteczny, powinien zawierać termin, przesłanki i sposób realizacji przez spółkę konwersji programu opcyjnego na PSOP oraz sposób określenia wysokości ekwiwalentu i termin jego zapłaty.
W mojej ocenie ESOP z możliwością konwersji na PSOP jest dzisiaj rozwiązaniem optymalnym dla biznesu, w szczególności prowadzonego w naszym regionie, na który silnie oddziałuje wojna na Ukrainie. Prawidłowe oszacowanie trajektorii rozwoju start-up’u i warunków rynkowych w których będzie funkcjonował za kilka lat jest niezwykle trudne. Posiadając uprawnienie do konwersji ESOP na PSOP, spółka będzie mogła wybrać optymalne rozwiązanie, gdy nadejdzie czas realizacji zobowiązań wynikających z programu motywacyjnego.