W międzynarodowym systemie prawnym funkcjonują dwa zasadnicze modele struktury organizacyjnej spółki kapitałowej: model monistyczny oraz dualistyczny. Dotychczas nie mieliśmy w Polsce takich zróżnicowanych możliwości. Jednak P.S.A. wprowadza już swobodę wyboru danej struktury organizacyjnej. Warto zatem przyjrzeć się tym dwóm modelom i zweryfikować, który z nich najlepiej sprawdzi się w naszych realiach gospodarczych.
Jeden podmiot, wiele funkcji
Rdzeniem modelu monistycznego jest skupienie kompetencji kierowniczych oraz nadzorczych w ramach jednego organu – Rady Dyrektorów. Stanowi on połączenie zarządu i rady nadzorczej w jeden podmiot, który ma uprawnienia zarówno kierownicze, nadzorcze jak i reprezentacyjne. Dotychczas w Polsce był wprowadzany w ramach praktycznie całkowicie nieużywanej formy spółki europejskiej. Jednak ze względu na pojawienie się P.S.A. jego popularność może wzrosnąć.
W takim systemie mamy do czynienia z jasnym i ścisłym rozdziałem sfery właścicielskiej (akcjonariatu) od zarządczo-kontrolnej (rady dyrektorów). Rozproszony akcjonariat, indywidualnie posiadający nikły wkład kapitałowy w spółce, przyjmuje bierną postawę względem sfery decyzyjnej. Taka sytuacja z kolei rodzi potrzebę wypełnienia luki decyzyjnej. Poszukuje się wtedy profesjonalnych zarządców, którzy dysponują pełną swobodą w prowadzeniu spraw spółki i określaniu jej celów i strategii.
Większa swoboda i brak kontroli?
Wybór modelu monistycznego dla struktury zarządzania w spółce niesie ze sobą szereg zalet. Wśród nich można wymienić swobodny przepływ informacji między członkami organu. Na plus zalicza się także elastyczność umożliwiająca swobodne kształtowania organizacji wewnętrznej rady i przypisanie jej członkom określonych funkcji. Istotna jest również skuteczność w realizowaniu uprawnień rady, którą zapewnia jej jednolity charakter.
Przyjęcie tego modelu rodzi jednak potencjalne problemy w sferze organizacyjnej spółki. Trudności mogą wynikać z braku rozdziału funkcji kontrolnych i wykonawczych. Drugim powodem bywa zbytnie uzależnienie funkcjonalności rady od poszczególnych charakterów menedżerów, szczególnie tych najwyższego szczebla. Ryzykowne są także wzajemne relacje członków rady, mogące skutkować powstaniem dylematu koleżeństwa.
Przez liczne skandale korporacyjne i kryzys finansowy z lat 2007–2008 poczęto krytycznie spoglądać na nadmierne kompetencje rady dyrektorów. Za główny argument uznaje się, że właśnie z uwagi na brak wydzielenia osobnego ciała nadzorczo-kontrolnego system monistyczny nie gwarantuje wystarczającej kontroli nad działalnością samego organu in gremio i dyrektorów wykonawczych. A to z kolei stanowi poważne zagrożenie dla funkcjonowania całej firmy.
Czy to oznacza, że z miejsca powinniśmy odrzucić model monistyczny? Nie do końca. Wspomniane wcześniej argumenty za takim sposobem zarządzania firmą są jak najbardziej aktualne. W dodatku model funkcjonujący w globalnych korporacjach może przyciągnąć zagranicznych inwestorów. A to z pewnością ułatwi szybki rozwój spółki.
Rozdział zarządu od nadzoru
Korzenie systemu dualistycznego sięgają dziewiętnastowiecznych Niemiec, gdzie wśród osób zaangażowanych w działalność spółek handlowych pojawiły się wątpliwości co do tego, czy w ramach kierowania spółką akcyjną walnemu zgromadzeniu akcjonariuszy ma partnerować dodatkowy organ, który przejąłby kompetencje zarządcze i kontrolne, odciążając tym samym właścicieli.
Kluczową rolę w otoczeniu prawnym tak przyjętego dualizmu, odgrywa skoncentrowany akcjonariat, najczęściej uosobiony w postaci akcjonariusza strategicznego. Posiada on pełną inicjatywę zarówno w sferze właścicielskiej, jak i zarządczo-kontrolnej. Rozdrobniony akcjonariat, występujący w państwach w których rozwinął się system monistyczny, zastępują banki, inwestorzy branżowi, instytucje państwowe, lub sami założyciele, a głównym źródłem pozyskiwania środków finansowych zamiast rynków kapitałowych stają się kredyty.
W takim środowisku, o wiele częściej spotykane jest tworzenie konglomeratów spółek działających w interesie całej grupy (holdingu). Taki układ sprawia, że to większościowy inwestor strategiczny, posiadający znaczną część głosów w spółce, decyduje o tym, kto będzie zasiadał w organach zarządczych i kontrolnych. Często dochodzi też do sytuacji, że to właściciele, chcąc zabezpieczyć swój znaczny wkład w spółkę, pragną również decydować o jej kierunku rozwoju i strategii. Wtedy też sami (lub przez swoich reprezentantów) podejmują się pełnienia w niej funkcji zarządczych, jednocześnie desygnując wybrane przez siebie osoby do organu nadzoru. Znoszą tym samym jaskrawą w realiach anglosaskich granicę między sferą własnościową i kierowniczą.
Pełen dystans i nieskuteczna współpraca?
Bez wątpienia główną zaletą klasycznego modelu dualistycznego jest jego istota, tj. dokonanie rozdziału funkcjonalnego przez powierzenie odmiennych ról dwóm różnym organom. Oba ciała korporacyjne, oddzielone od siebie strukturalnie i personalnie mogą w pełni poświęcić się swojej wiązce zadań.
Dysponowanie autonomią w prowadzeniu spraw spółki (zarząd) i w bieżącym nadzorze (rada nadzorcza) wzmacnia strukturalnie ciała organu i stabilizuje ich pozycję. Służy temu dodatkowo system kadencyjności, dający gwarancję członkom organów, że będą oni mogli swobodnie pełnić swoje role przez określony czas. Problematyczny zaś w monizmie dylemat koleżeństwa w dualizmie ma znacząco mniejszą szansę wystąpienia. Dlatego też w takiej formie zwiększa się obiektywizm przy egzekwowaniu uprawnień kontrolnych.
Z drugiej stronu, członkowie poszczególnych organów mają jednocześnie świadomość, że ich działania będą przedmiotem ewaluacji nie tylko właścicieli ale również innego organu.
Potencjalnym mankamentem systemu dualistycznego jest z kolei problem asymetrii informacji występującej na linii: zarząd–rada nadzorcza. W pierwszej kolejności to zarząd ma dostęp do wszelkich informacji kluczowych dla funkcjonowania spółki. I gdyby chciał bardziej zwiększyć swoją swobodę decyzyjną, mógłby świadomie blokować przepływ tych informacji w stronę organu nadzoru lub zwyczajnie zniekształcać ich treść. Łączy się z tym problem realizacji przez radę nadzorczą swoich kompetencji kontrolnych ex post.
W takim stanie rzeczy, rada nadzorcza może jedynie nadzorować skutki działań podejmowanych przez zarząd. Wpływa to na znaczne osłabienie efektywności nadzoru w spółce i zbytnie umocnienie pozycji zarządu. W tym przypadku działania zarządu – niebędące przedmiotem właściwej merytorycznej oceny – łatwo mogą doprowadzić do niepożądanych przez spółkę skutków.
Z pewnością obydwa modele mogą przynieść zarówno korzyści, jak i ograniczenia. Dlatego przy wyborze warto się zastanowić, które z wymienionych powyżej zalet danego systemu jest najbardziej atrakcyjne dla wspólników, a które z zagrożeń może stanowić największe ryzyko dla prowadzenia firmy. Zachęcamy również do skontaktowania się z nami. Chętnie przeprowadzimy pełną analizę ryzyk, a nawet pomożemy przejść przez wszystkie niezbędne formalności, by na końcu firma reprezentowała się w pełni profesjonalnie na światowym rynku.
Chcesz być na bieżąco? Zapisz się do naszego newslettera!